象徴天皇・象徴大臣・象徴社長

今回は、象徴ポストの問題を考えてみます。「象徴」に似た言葉に「名誉」がありますが、名誉がつくポストでは、非常勤で、給与(天皇の場合には、給金)がでませんが、象徴の場合には、常勤で給与が出る点が大きな違いです。

大臣・社長などのトップが、経営の最終決定を行う方法が、ピラミッド型組織の基本です。経営の意思決定に必要なデータと経営分析には、広範な専門知識と膨大なデータの分析が必要なので、一人ではできません。そこで、問題になるのが、分業体制を行う組織の組み立て方になります。

象徴将軍と日本の分業体制

筆者は、日本の分業体制は、江戸時代の幕藩体制を引きずっていると考えています。徳川家康は、組織マネジメントの歴史では、まれにみる天才です。日本の歴史では、何回か、政権交代がありますが、江戸幕府は、260年続いたので、これは、最長です。江戸幕府の組織マネジメントは、男子の血統主義です。その要点は次になります。

  • 将軍は血統で決まります。このことは逆にいえば、将軍争いに基づくクーデタを排除できますが、あまり優秀でない将軍が、後をつぐ可能性を秘めています。これを防止するために、次のようなフレームを導入します。

  • 実際の幕府運営は家老が行います。将軍の権力のもとは、家老の人事権です。

  • どの政権にも共通しますが。いったん、権力を握ると、政権転覆を防止するために、社会システムの固定化をはかります。これには、実質的な固定化と、理念による固定化の2種類がありますが、実質的な固定は社会システムそのものが自発的に達成するものなので、政権が直接関与できません。そこで、理念による固定化を前面にだし、時々、理念に反する組織を軍事力でつぶして、見せしめにします。現代の香港の民主化問題はこの典型例です。江戸時代には、士農工商や、一国一城令を出したり、大名の国替えやおとりつぶしをしたりします。鎖国もその類です。これらの施策は、理念をだして、その一部を武力行使して反対派をつぶすことが目的ですから、調べれば、反例の実態は沢山あるはずです。

  • 言論統制をして、反対派の意見を握りつぶしたり、左遷します。

  • 分割統治(Divide and rule)をおこない、大名が協力できないように仕向けます。(注1)

以上のようにして、江戸幕府は、260年間つづきます。

こうして、時代劇にでも出てくるような殿様のイメージ(象徴将軍)が出来上がります。たとえば、家老が殿様に、「〇〇については、どういたしましょうか」とお伺いをたてて、殿様が「よきにはからえ」と答えるようなイメージです。

当たり前ですが、象徴将軍が、存続できるためには、社会システムの固定化が必須です。一方、その反作用として、技術進歩が止まってしまいます。

戦国時代であれば、このタイプの殿様を持つ国は、直ぐにつぶれてしまいます。つまり、徳川家康は、それまでの戦勝経験をもとに、帰納的に、この統治ルールを作ったのではありません。このルールは、演繹的に作られています。技術進歩を武器について見れば、「戦国時代の1543年に火縄銃が伝播してから、世界有数の鉄砲生産国になるまで、50年はかかっていない」ことと、「鎖国を開国したときの遅れていた武器の技術レベル」をみれば、社会システムの固定化が如何に、技術進歩を止めるかがわかります。その理由は、社会システムが固定化されると、技術進歩の経済的価値がなくなり、技術開発経費の投入ができなくなるからです。(注2)

天皇・大臣・社長

戦後になって、天皇が、象徴天皇になりますが、よく知られているように、戦前でも、天皇が政策決定に関与した事例は限定的で、象徴天皇に近い活動をしていました。明治天皇は、政策決定に多く関与したと言われていますが、大正天皇以降は、関与が減って、現在の象徴天皇に近くなっています。

現在、政権交代をした時に、大臣ポストは、専門性に関係なく割り振られます。つまり、大臣に期待されていることは、江戸時代の殿様に期待されていることと同じで、家老が「政策について、殿様に意見を求め」、殿様が「承認または否認の返事をする」だけです。この関係は、総理大臣と大臣の関係でもみられ、マスコミでは、「厚生労働大臣がコロナ対策の状況と対策を総理大臣に説明し、総理大臣が了解した」というニュースが流れてきます。つまり、大臣の役割は、象徴将軍とかわらない象徴大臣としてふるまうことです。この仮説は、なぜ、2世、3世議員が多いかを説明できます。

同じように2代目、3代目社長がは、象徴社長になるリスクを秘めています。問題の根は、更に深くて、2代目、3代目ではないサラリーマン社長でも、象徴社長である可能性が高い点にあります。最近、上場企業の社長の平均年齢が60歳を超えたというニュースがありました。これは、技術開発の速度が加速している状況に反しています。新聞の年賀の特集に、各社が社長の名前、年齢、顔写真を載せて、挨拶をしているページがありましたが、本当に、年寄りだらけで、技術に詳しい感じの人はみえませんでしたので、象徴社長が多いと感じました。これは、年功序列的な人事に原因があります。社長になるのに、人事のポストに階段を上る必要があるというシステムは、社会システムの固定化には寄与しますが、社会経済情勢が変化する現在では、経営上のメリットはありません。

 

注1:

省庁縦割りの根源は、分割統治にあります。つまり、政権側の要請であります。分割統治がなくなると、〇〇省と〇〇省が結託して、政権の追い落としをかけることができます。つまり、省庁は政権の言いなりにならなくなります。これを防止するためには、政権は省庁を分割して(縦割りにして)巨大な省庁を作らないようにします。大蔵省の解体はその例です。つまり、政権にとっては、省庁が縦割りであるメリットが大きいです。

注2:

現在も、社会システムの固定化が、技術進歩を止めていると思います。たとえば、かっての東芝のように、ICメモリーなど部門の黒字を赤字分門に再配分して、企業を存続させれば、技術開発投資額が減ってしまい、技術開発競争に取り残されます。これは、東芝の経営方針というより、会社が倒産寸前まで行かないと、レイオフできない(裁判に負ける)という社会システムの固定化に原因があります。